По мнению аналитиков компании The Standish Group, нет ничего удивительного в том, что всего лишь 29% ИТ-проектов завершаются успешно. Консультанты по вопросам управления проектами и поставщики программного обеспечения утверждают, что сотрудники ИТ-служб снова и снова допускают одни и те же ошибки: ИТ-группы не придерживаются стандартных процессов управления проектами. Отсутствует персонал, имеющий достаточный уровень квалификации для работы над проектами. Не оцениваются риски при реализации проектов, не ищутся способы снижения этих рисков.
Число ошибок растет как снежный ком. Большая часть из них объясняется недостатками планирования или сбоями в процессе организации взаимодействия (между отдельными участниками проекта или проектной командой и ее спонсорами). Ошибки могут привести и к фатальному исходу. С другой стороны, имеется возможность их избежать. И кому, как не поставщикам решений и консультантам по вопросам управления проектами, лучше других должны быть известны наиболее распространенные ошибки. (Им же следует и предложить пути выхода).
Предлагаемый ниже список из 14 наиболее распространенных ошибок, допускаемых при управлении проектами, призван помочь вам очертить круг неверных действий и предложить меры, которые необходимо принять для нормализации ситуации. Устранение самых общих ошибок при управлении проектами сулит огромную потенциальную выгоду. Повышается не только уровень успешности проекта, но и степень удовлетворенности внутренних клиентов, растет ценность ИТ-активов организации, а бизнес своевременно и в рамках отведенного на эти цели бюджета получает системы, укрепляющие его конкурентоспособность.
Просчеты, связанные с персоналом
Ошибка № 1: Проекту не хватает ресурсов и квалифицированных исполнителей.
Проявление: Наличие квалифицированных исполнителей имеет критически важное значение. Наряду с этим в числе наиболее существенных ошибок, связанных с управлением проектами, следует отметить неверное распределение ресурсов. Отсутствие грамотных специалистов может погубить проект. «Ключевое условие успешной реализации проекта — тщательный подбор людей, обладающих требуемой квалификацией, — отметил Джоэл Коппельман, генеральный директор компании Primavera, специализирующейся на разработке программного обеспечения управления проектами. — Решение даже самых нужных и важных задач по организации планирования не может застраховать нас от дефицита талантов».
Решение: ИТ-руководителям и менеджерам проектов необходимо внимательно следить за уровнем квалификации и загруженностью персонала, включая консультантов, поставщиков услуг аутсорсинга и сотрудников, работающих по контракту. Именно люди, относящиеся к этим категориям, обычно избегают предварительной проверки на профпригодность, хотя и выполняют львиную долю работы. Программное обеспечение управления проектами позволяет оценить квалификацию и степень загрузки каждого из сотрудников. А когда сотрудники ИТ-службы и менеджеры проектов знают, кто и что делает, им гораздо проще понять, каким образом следует распределять ресурсы, выделенные на реализацию множества проектов и решениее повседневных задач.
«Существует масса организационных моделей, — отметил Ричард Скэннелл, один из основателей компании GlassHouse Technologies, предоставляющей консультационные услуги, связанные с построением ИТ-инфраструктуры. — Но я никогда еще не видел, чтобы хорошо работало абсолютно все. На вопросы, касающиеся распределения ресурсов, к сожалению, не существует простого ответа».
«Необходимо добиваться синхронизации проектов и человеческих усилий, — считает Коппельман. — Одним из возможных выходов здесь может стать учреждение должности менеджера по распределению ресурсов между проектами, который будет отвечать за справедливую привязку специалистов требуемого уровня квалификации к тому или иному проекту».
Скэннелл предлагает формировать «команды тигров», члены которых освобождаются от своих традиционных обязанностей на год или больше ради участия в конкретном проекте. Кен Чени, директор центра HP Software's PPM Center, рекомендует распределять ресурсы на уровне проекта, не опускаясь до конкретных задач, поскольку сделать это гораздо труднее.
Версия для печати
